原创：甘志凌老师（个人号：GZL5588）
——宏成咨询集团：首席咨询师、落地班讲师、首席辅导师
经营企业，省下的一分钱都是利润
曾给一家教育行业的《绩效核能》学员企业上门做绩效改革项目，该企业已经经营了快7年，到了2017年老板感觉经营的非常累，便想起需要做内部绩效改革，来优化管理，解放自己！这个 绩效核能 辅导案，让我感触最深的不是内部薪酬绩效的情况，而是：老板竟不知道自己一直在亏损！！
在帮助该企业梳理了内部数据报表发现，企业已经连续亏损了6个多月。老板看到报表时十分震惊，表面上看公司虽然整体状况不如以前，但没想到一直在亏损！而最大的问题便是，企业的成本费用一直无人管控！
中小企业只有靠利润才能活好，你没有京东的模式、没有天使投资的支持，脚踏实地的经营好企业，经营好利润才是中小企业老板该做的事！所以，今天给大家分享，经营企业，如何保障利润？
没利润，企业怎么活？
砍掉企业成本浪费现象的几把刀：
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砍预算：
企业首先要设立预算制度，企业没有预算制度，就没有管控的思维。将预算机制执行到位，利润便出来了。 -
砍组织架构：
中小企业不要犯大企业病，设立各种单位机构。定编定岗的方式，让中小企业看起来华而不实！机构泛滥、岗位繁多、人员臃肿。公司把利润都浪费在了内部消耗。中小企业需要学会做轻！简化岗位设置、一人多岗，人尽其能！ -
砍人手：
中国已经不在是人口红利的时代，已经是人效红利的时代。人效高的企业，才能在市场竞争中拥有硬实力！一本书上说，三个员工只有一个是创造价值的，所以每个员工都要配把砍刀，人人头上一把刀：不管任何员工，目标必须是明确的；必须有可以量化的数字；具有挑战精神；要合理，不能脱离实际。砍人手，要做到10-1＞10。 -
砍库存：
设定最低库存标准，要市场不要工厂，做到零库存。降低企业库存的细则：直接送到生产线；循环取货；与供应商保持信息沟通；通过与供应商建立良好关系，确保优先送货；转移库存。 -
砍采购成本 ：
中小企业的经营，每个环节都是利润产生点，也是利润的流失点。前端做好营销，中端做好绩效，后端做好成本！给予采购负责人做薪酬绩效设计，将其供货成本、企业利润或销售额、账期管理、货物品质、供应商竞选等作为薪酬绩效相关指标生成，用利益驱动利益，用利益驱动效益！才能从根本上改善采购成本的管控难题！ -
砍劣质客户 ：
曾经听过一句话“无限满足客户就会破产”，劣质客户坚决封杀，欠款客户毫不留情，要不然，应收款不小心就成了“阴收款”。但是，服务决定成败，对于守信客户，我们一定要注重服务质量和产品质量。 -
砍日常开支 ：
仔细观察发现，浪费无处不在，做为综合管理部门，我们会从以下砍日常开支：砍电话费、砍小车费、砍办公设备费、砍不必要的差旅费、砍招待费。 -
砍会议：
实际上，会议是时长成本的大敌，往往，好多会议都是在用文件互相折磨，我们应该把会议搞成限时演说，管理好自己的时长，把每一天当成生命中的最后一天，提高会议效率，会议注重解决问题，而不是讨论问题。
很多中小企业老板，经营企业一年到头，往往发现，老板挣到的钱，还没有员工多。也不知道企业到底挣了多少钱，花了多少钱！
你也是打工老板吗？
保障企业经营利润增长的解决方法–《全面预算管控》
什么是全面预算管理？
全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算编制与执行、控制、检视、反馈、评价与考核为内容建立的一整套科学完整的指标、数据管理控制系统，通过全员参与、横纵沟通实现企业全部业务的量化、细化，并对经营活动全过程的投入产出展开检视、控管，以绩效结果为导向进行评价与激励的管理系统。
全面预算的六大特征
1、数据化：这是企业财务的基本特征，一切以数字、数据表达。文字只是分析与补充。
2、滚动性：预算具有“水”性，可以流动。这个月的目标没有达成，自然滚动到下个月，归结到季或年为单位。
3、弹性：有的预算项目可以按弹性设置，比如定额预算项目，可以设定上下浮动5%或10%是合理的。有的预算按“%率”来预算，则具有天然的弹性。
4、不可突破：一般有很多费用预算项目，具有不可突破性。一旦突破，必须走预算外申请的流程。
5、精细化：如果做不到精细，预算都只是“框算、估算”，分解越细致，预算管控就越到位。
6、三事合一：事前编制预算、事中控制预算、事后考核预算。
目标预算的主要依据是什么？
1、历史数据：过去一至三年的经营结果。越细越好。
2、同行状况：尽可能拿到有效的数据。
3、市场预测：市场分析、推算，用客观数据引证。
4、挖掘空间：内部还有多少空间。
5、潜在机会：包括风险评估。
谁负责做预算？
1、编制预算一定不只是财务部门的事情。
2、预算管理的负责人不一定是财务部门的负责人。
3、预算管理不同于财务管理。
4、每一个管理者、每一项工作的责任人，都是预算的编制人。
5、根据企业规模，可以设立专门的预算管理机构，甚至流程部门。如在财务会计部下设置预算组，取代成本费用会计职能，专门对成本费用预算进行管控。
全面预算的基本流程
经营目标预算是如何做出来的？
第一步：准备历史资料，包括经营数据、工作计划与总结
第二步：分析历史资料，自我诊断
第三步：来年市场预测、推算
第四步：初步设定新年利润、毛利、销售的总体目标
第五步：分析目标达成途径、计划，并反复测算
第六步：基本确认总体目标，安排主要经营负责人沟通可行性
第七步：初步分解目标，由各级经营责任人做预算方案
第八步：沟通操作性，确认所有目标，形成最终预算方案
收入类预算
费用预算是如何做出来的？
第一步：准备历史资料，包括经营与费用数据、工作计划与总结；
第二步：分析历史资料，寻找挖掘方向
第三步：以收入预算为基础预测费用率
第四步：根据费用率推算各项费用额
第五步：从总体上确认费用增减的趋势
第六步：初步下达目标，由各级经营管理责任人做预算方案
第七步：各项预算落实到部门、岗位、责任人，并沟通共识
第八步：确认所有目标，形成最终预算方案
支出类预算
全面预算基本流程
预算价值实现
预算的价值主要通过做到以下四项工作来实现：
1、目标分解：通过预算，实现战略目标的逐层逐级、深入细化的分解。
2、费用管控：每项费用都有两个以上的责任人，并通过激励机制实现主动管控。
3、责任区分：通过数据化、精细化，做到责任明确、清晰到人。
4、分析改善：通过在事中与事后的分析、调整，实现改善经营过程的目的。
总结：企业经营的核心是利润，利润的核心是预算！
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文：甘志凌老师
——宏成咨询集团：首席咨询师、落地班讲师、首席辅导师
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